Expliquer la dynamique du marché aux chercheurs est l’une des fonctions des services universitaires chargés de la commercialisation. Mais leur principal rôle est plutôt de transposer les fruits de la recherche en produit ou service commercialisable.
Prenons l’exemple d’une découverte pharmaceutique. Il faut compter au moins dix ans avant qu’un candidat-médicament puisse être prescrit. Pourtant, son brevet ne le protège que pendant 20 ans. Pour une entreprise pharmaceutique, il s’agit d’un investissement de taille avec une fenêtre de rentabilité somme toute assez brève. Le risque étant plus élevé au tout début, les entreprises sont de moins en moins portées à conclure rapidement des accords de licence pour assurer le développement de découvertes brevetées. En 2008, les sociétés pharmaceutiques, qui connaissent actuellement une période trouble, ont consacré 60 milliards à la R.-D., sans pour autant commercialiser une quantité de médicaments à la hauteur des sommes investies.
Le entreprises sont de plus en plus réfractaires au risque et se tournent plutôt vers d’autres sources d’innovation pour étoffer leurs portefeuilles de produits. Le capital de risque, autrefois la force vitale en biotechnologie, est à sec; alors que les universités fournissent une source renouvelable en matière d’innovation. « Bien que tout porte à croire que les milieux universitaire et privé remplissent un mandat bien distinct, ils partagent des intérêts communs », explique John DiMaio du BTT de McGill. Parmi leurs objectifs, mentionnons l’exploitation des forces majeures, donnant lieu à des biens et services concrets. S’il est vrai que les universités continueront de disséminer le savoir, les exigences auxquelles elles doivent répondre en matière d’inventions brevetables sont plus élevées que jamais, et sont exposées à de lourdes pressions pour réduire les risques, en diminuant le délai de commercialisation. Les universités sont ainsi forcées de naviguer dans des eaux inexplorées – quoique certaines acceptent de relever le défi en faisant preuve d’une ingéniosité prodigieuse. Dans tous les cas, il s’agit d’une situation profitable : le concédant de licence peut exiger des conditions qui lui soient davantage favorables, et les risques sont moindres pour le titulaire.
Bien que la mission d’une université publique ne soit pas de générer des profits, elle pourrait assurément bénéficier d’un coup de pouce annuel de 100 millions de dollars – une somme que certaines universités américaines obtiennent de la concession de licences – qui peut être réinvestie dans la recherche ou l’infrastructure. Mais pour y parvenir, il faut d’abord franchir ce que les experts de la commercialisation appellent la ” vallée de la mort » – soit le passage d’eurêka à la réalité. « Nombre d’innovations sont le fruit d’universités; il manque toutefois les ressources financières pour commercialiser les brillantes idées qui y naissent », précise M. DiMaio.