L’équipe des Ressources humaines a récemment participé à un forum sur les RH dont le thème portait sur l’importance de la diversité. L’objectif était de sensibiliser davantage nos intervenants en ressources humaines à la portée et à la valeur de la diversité de nos ressources et de s’assurer d’en tirer profit dans la prestation des services.
Bien que certaines activités des RH (offertes par le Bureau de l’éducation en équité sociale et diversité) ont déjà porté sur la diversité culturelle et l’identité de genre , l’intérêt particulier de cette séance portait sur les différences générationnelles dans notre milieu de travail.
Bon nombre des participants étaient surpris d’apprendre que pour la première fois, la composition du personnel de McGill s’étend sur quatre générations. Il faut tenir compte de ce fait pour que les RH accordent une plus grande attention aux différents besoins et attentes des quatre groupes générationnels et pour savoir comment communiquer avec chacun d’eux.
L’équipe des RH a observé la distribution démographique du personnel de l’Université et a examiné les répercussions possibles des différences générationnelles sur le développement professionnel, les communications, la reconnaissance et l’engagement des employés, en s’inspirant des travaux de Greg Hammill du Silherman College of Business.
• Les vétérans (1922 – 1945) représentent environ 5 % de la totalité du personnel de McGill. Cette génération semble accorder de la valeur à l’autorité et à la discipline. Pour eux, l’éducation était et demeure un privilège et ils sont sensibles au respect accordé à leurs années d’expérience.
• Les baby boomers (1946 – 1964) représentent la majorité de l’effectif, soit 50 %. On dit de cette génération qu’elle est optimiste et qu’elle accorde de la valeur à l’engagement social – peut-être en raison de l’évolution du tissu social qui a caractérisé leur jeunesse. Contrairement aux générations précédentes, ils ont tendance à percevoir l’éducation comme un droit acquis à la naissance. Ils risquent de devenir des bourreaux de travail (un risque qui ne leur est pas exclusif) et tirent beaucoup de satisfaction de leurs réalisations personnelles.
• La génération X (1965-1980) représente aussi une importante partie de notre personnel, soit 40 %. Pour cette génération, l’absence de formalité semble être la norme. Pour eux, l’éducation est perçue comme un parcours, un moyen pour arriver à une fin. Leur éthique de travail est fondée sur la confiance en soi et ils ont tendance à défier les règles; ils misent sur la créativité et la flexibilité au travail.
• La génération Y (1981-2000) commence à se tailler une place et représente 6 % du personnel de McGill. Cette génération accorde de l’importance à la responsabilité sociale et, en raison de la technologie, la plupart de leurs expériences se passent en temps réel; ils sont par conséquent plus spontanés dans leur approche. Ils sont adeptes des activités multitâches et apprécient par-dessus tout collaborer avec des personnes créatives et brillantes.
La diversité démographique présente des défis intéressants liés aux demandes et aux besoins à combler – tous plus différents les uns des autres – qu’il s’agisse de développement professionnel, de structure organisationnelle, de communication ou de reconnaissance. En repensant à la séance, Johanne Houle, directrice, Développement organisationnel, et son équipe articulent leurs programmes en fonction de cette nouvelle réalité. Elle perçoit la diversité du personnel comme un avantage :
« À une époque d’évolution constante et de concurrence, notre succès dépend de notre capacité et de notre volonté d’apprentissage continu, à différents niveaux – individuellement, en équipe de travail et à titre de partie d’un système. En développement organisationnel, lorsque nous travaillons avec les unités administratives de l’ensemble de l’Université à la gestion du changement, à la mise en œuvre d’améliorations des processus ou à la conception de programmes de formation, nous cherchons constamment à optimiser les avantages de la diversité représentée. Nous savons que chacun tient un morceau du casse-tête et que nous ressortirons gagnants de la mise en commun de nos différentes perspectives. Ces jours-ci, nous encourageons vivement nos gestionnaires à écouter les différentes opinions de leur personnel et de leurs clients au moyen d’événements de planification participative, de groupes de consultation, de sondages portant sur l’engagement des employés, de mécanismes de rétroaction des clients, etc. Ces occasions permettent de prendre des décisions éclairées, d’établir des attentes claires, de renforcer l’engagement du personnel et de jeter les bases de la confiance et du respect, garants d’une force pour affronter l’avenir. »