Combien de fois avons-nous entendu qu’il n’existe rien de constant si ce n’est le changement? Puisque c’est le cas dans tous les milieux de travail, comment devons-nous nous outiller pour gérer le changement? Il s’agit d’une question importante qui concerne aussi bien les personnes que les unités et que nous sommes sans doute nombreux à nous poser ces jours-ci.
Quand survient un changement, il est important de reconnaître l’évolution des besoins et de mettre l’accent sur les éléments positifs, c’est-à-dire les forces qui peuvent nous aider à surmonter l’incertitude qui accompagne le changement. Bien qu’un grand nombre d’entre nous souhaitent se réfugier dans leur entourage familier quand ils aperçoivent un changement à l’horizon, il est préférable de miser sur les possibilités emballantes qui s’offrent à nous.
« Alors que les unités et les facultés doivent composer avec la formule du « un pour deux », qui résulte des compressions budgétaires et de la Loi 100, les équipes se questionnent plus que jamais sur les attentes et les besoins changeants dans leur environnement. Pour répondre aux demandes, qui sont en évolution constante, augmenter l’efficacité et optimiser le fonctionnement de l’équipe, nous constatons que nous déployons de plus en plus d’efforts pour simplifier les processus de travail, assurer le transfert d’apprentissage et obtenir la participation du client et des autres parties prenantes dans la recherche de solutions. Nous encourageons les unités à penser aux éléments qui peuvent être simplifiés ou abandonnés, au chapitre des tâches, ainsi qu’à la façon dont ils souhaitent ajouter de la valeur. »
« Dans l’ensemble des unités, nous devons accroître notre capacité de planification et d’adaptation au changement afin d’appuyer les objectifs et les priorités de l’Université, qu’il s’agisse de rationaliser et de documenter les processus, de partager les meilleures pratiques, de mobiliser des équipes diversifiées ou d’investir dans le perfectionnement continu des compétences de nos employés », affirme Johanne Houle, directrice, Développement organisationnel, et une grande ambassadrice de l’apprentissage continu et du perfectionnement professionnel.
Quel est le moment idéal pour effectuer des changements? Puisqu’il est nécessaire de remplacer deux membres du personnel administratif qui quittent l’Université volontairement par une seule personne, faisant ainsi en sorte que nous disposons de moins de ressources pour faire face aux défis à venir, le moment est propice pour mettre au point une approche formelle pour gérer les effectifs. Cette première étape importante, la planification des effectifs, constitue une composante fondamentale du programme de gestion des talents. Ce dernier est en cours d’élaboration dans le cadre de l’Initiative de recadrage stratégique de McGill. La gestion des talents signifie l’affectation des talents et des compétences appropriés au bon endroit afin de contribuer à la réalisation des objectifs et des priorités de l’Université. Les efforts soutenus que nous déployons actuellement en ce qui a trait aux processus et aux employés représentent un précieux investissement dans notre avenir personnel et collectif.
Planification des effectifs, une composante clé de la gestion des talents
L’Université a défini une approche plus proactive et sur une plus longue période relativement à la gestion des talents en mettant en place les dispositions nécessaires pour suivre le courant du changement, et cela commence par la planification des effectifs. Au cours de l’année qui vient, il s’agira donc d’aligner les objectifs de l’Université avec les capacités des effectifs. Pour ce faire, les facultés et les unités disposeront des ressources nécessaires pour établir leurs objectifs de dotation et mettre au point un plan d’effectifs leur permettant de réagir aux changements prévisibles, i.e. les retraites.
Cette approche se fonde sur trois principes directeurs :
- Permettre aux employés d’améliorer leurs compétences grâce à la formation et au perfectionnement; mettre l’accent sur une meilleure concordance entre leur choix d’emploi et leurs aspirations professionnelles. Une telle approche se traduit par des employés plus dévoués à leur travail et, par conséquent, à une satisfaction de la clientèle accrue.
- Une étroite collaboration entre toutes les facultés et les unités est essentielle pour prévoir et gérer les changements. Il faut abolir le cloisonnement afin de favoriser un plus grand partage des connaissances, des compétences et des solutions.
- Être à l’écoute des employés est important, car ils ont un point de vue unique et direct de la situation. Leur apport est fondamental pour la compréhension des besoins des parties prenantes, l’établissement de nouvelles structures et la rationalisation des processus.
Trois niveaux de soutien
Nous avons déterminé trois niveaux de soutien relativement à la planification des effectifs à l’échelle de l’Université. Le premier niveau correspond à un mode libre-service, où les employés peuvent accéder, à leur guise, à des outils et à des modèles qui sont mis à leur disposition aux fins de référence. Pour obtenir plus de renseignements, cliquez sur le lien suivant: http://www.mcgill.ca/hr/workforce-planning.
Le deuxième niveau met l’accent sur le développement des capacités de base pour perfectionner les compétences grâce à la formation et au développement de catalyseurs de changement dans le cadre d’initiatives liées aux changements dans les différentes unités.
Le troisième niveau concerne l’élaboration de projets pilotes, dans le cadre desquels il sera possible de tirer profit de consultations approfondies auprès de spécialistes des RH et d’interventions ciblées de leur part. Le tout sera jumelé à une expertise en matière de gestion de projets destinée à guider l’initiative par l’intermédiaire de la formation et de l’encadrement. Nous travaillons actuellement à la mise au point de deux projets pilotes, l’un dans le secteur académique et l’autre dans un service administratif qui dessert divers secteurs de l’Université (d’autres renseignements seront transmis à ce sujet ultérieurement).
Structure, rôles et responsabilités
Un Comité de direction a reçu le mandat de diriger le projet de planification en milieu de travail qui émane de l’Initiative de recadrage stratégique lancée il y a deux ans. Ce groupe est responsable de l’établissement de l’orientation stratégique et des priorités, de la détermination des besoins au chapitre des ressources et de la prise de décisions. Michael Di Grappa, vice-principal (Administration et finances), dirige ce comité. Un comité consultatif offre une expertise diversifiée ainsi que son assistance dans la conception et la mise en œuvre de divers aspects du Programme de planification des effectifs.
L’équipe de projets représente un élément essentiel de l’initiative de planification des effectifs, et les Ressources humaines en sont la force motrice. L’équipe de développement organisationnel joue un rôle essentiel dans la formation, le perfectionnement et l’encadrement. Cette équipe doit également offrir des outils et attirer l’attention sur les projets précis dont on peut s’inspirer.
Les experts en matière de ressources humaines, qui agissent de façon plus ponctuelle, fournissent les renseignements demandés sur les relations avec les employés, la rémunération totale, les communications ainsi que d’expertises liées aux ressources humaines.
D’autres annonces sur cette importante initiative seront faites régulièrement pour que vous soyez au courant des secteurs qui feront l’objet d’importants changements destinés à mettre en place une organisation plus souple. Entretemps, n’hésitez pas à nous faire part de vos commentaires. Cliquez sur l’adresse workforceplanning@mcgill.ca et votre courriel sera transmis à la personne appropriée pour y répondre. Nous espérons avoir de vos nouvelles.