Lynne B. Gervais, CRHA, IAS.A, a obtenu un autre mandat de cinq ans à titre de vice-principale adjointe (Ressources humaines). Lorsque FORUM lui a demandé de partager ses idées sur l’importance des ressources humaines dans la réalisation des objectifs de l’Université, elle a décrit sa vision avec beaucoup de passion.
Quelles sont les réalisations qui vous inspirent le plus de fierté?
Je suis très fière du réseau de professionnels des RH que nous avons bâti et de l’amélioration de notre expertise en la matière. Nous pouvons ainsi mieux répondre aux besoins de la communauté dans une structure décentralisée. Notre réseau nous permet de mieux partager l’information et de tirer parti de l’expérience de nos collègues afin de résoudre les problèmes qui surviennent. En ce sens, les ressources humaines constituent une véritable valeur ajoutée pour la communauté.
Quels sont vos objectifs pour l’unité des RH de l’Université McGill?
Nous devons continuer à porter notre attention sur le développement organisationnel. Notre programme de perfectionnement en leadership a connu un franc succès et devrait continuer à attirer ceux qui souhaitent exercer un leadership efficace comme gestionnaire d’équipes. Ce programme forme des leaders à différents niveaux de l’organisation qui puisent dans leurs compétences de leadership acquisescomme élément de motivation et pour établir une relation plus efficace avec leurs collègues.
Nous devons aussi nous pencher sur les autres possibilités de perfectionnement professionnel qui sont offertes aux employés. L’équipe de développement organisationnel met à la disposition des employés une vaste gamme de programmes qui leur permettent d’acquérir des compétences additionnelles souhaitables ou nécessaires pour saisir de futures occasions professionnelles.
Quelles sont vos priorités au chapitre des ressources humaines?
La gestion des talents constitue une importante priorité en raison de sa grande portée. Elle commence par le recrutement des bons employés pour les bons postes et par la collaboration avec ces derniers pour les intégrer de manière aussi harmonieuse que possible. La gestion des talents permet aussi d’aider les employés à développer leur plein potentiel en ce qui a trait à leurs objectifs de carrière et de souligner leurs réalisations. Enfin, la gestion des talents comprend la planification de la relève, notamment le volet du transfert de connaissances. Elle fait en sorte également que les compétences et les aspirations professionnelles de nos employés répondent bien aux besoins changeants de l’Université. Le cycle de l’expérience professionnelle est donc complet.
Une autre priorité concerne l’unité des RH en tant que telle. Nous continuerons à rationaliser nos processus afin d’offrir plus efficacement nos services à la communauté.
Quels sont certains des défis que l’unité des RH devra affronter?
Offrir à la communauté des services à valeur ajoutée, en ne comptant que sur des ressources limitées, représente un défi de tous les jours. C’est pourquoi nous devons rationaliser nos processus. Notre offre dans le secteur des RH doit être pertinente. Nous devons travailler en équipe pour éviter les redondances et nous assurer que les employés détiennent l’information dont ils ont besoin pour prendre les bonnes décisions. Au sein des RH, nous comparons nos pratiques à celles d’organisations considérées comme les meilleures de leur catégorie, et nous avons tiré des leçons de leurs expériences.
La rétroaction et la communication constituent d’importants facteurs d’une gestion optimale des ressources humaines. Quels mécanismes fonctionnent le mieux?
La communication face à face est efficace parce qu’elle favorise une rétroaction immédiate, mais certains ne sont pas prêts ou disposés à exprimer leurs opinions dans des situations de groupe. Ceux-ci préfèrent réfléchir aux problèmes avant de faire valoir leur point de vue. C’est pourquoi nous devons mettre en place des mécanismes qui nous permettront de recueillir des commentaires par d’autres moyens.
Nous devons faire davantage pour encourager les employés à nous faire part régulièrement de leurs commentaires. Souvent, ce sont eux qui trouvent les solutions aux problèmes quotidiens. Ces solutions servent alors à optimiser les processus de travail et, en fin de compte, à assurer l’amélioration continue de notre prestation de services.
Le dialogue sur le rendement représente un autre mécanisme important de rétroaction. Il s’agit d’un outil efficace pour amorcer une conversation significative avec les membres d’une équipe au sujet d’éléments à améliorer ainsi que pour parvenir à des conclusions sur des solutions qui font l’unanimité.
Quelles sont les tendances les plus importantes en matière de ressources humaines?
En raison de l’écart qui existe entre les générations, la gestion de groupes d’employés nécessitera une approche diversifiée. Actuellement, pour la première fois, le personnel de l’Université comprend quatre générations d’employés. Elles sont catégorisées comme suit : les vétérans (1922-1945), les baby-boomers (1946-1964), la génération X (1965-1980) et la génération Y (1981-2000). Des études ont établi les comportements types propres à chaque groupe, même s’il existe des exceptions dans tous les cas.
À l’Université McGill, les vétérans forment environ 5 % du personnel. En général, ils accordent de l’importance à l’autorité et à la discipline. Les baby-boomers représentent environ 50 % du personnel. Ils tirent beaucoup de satisfaction de leurs réalisations personnelles. Les vétérans et les baby-boomers sont résilients et manifestent un grand engagement à l’égard de leur employeur.
Les générations X et Y forment le reste du personnel, soit 45 %. En général, ces personnes sont autonomes et ont tendance à contourner les règles. Au travail, elles sont motivées par la créativité et la souplesse. Elles sont technophiles et vivent beaucoup d’expériences en « temps réel ». Par conséquent, ces personnes sont de nature plus spontanée.
Les personnes appartenant aux générations X et Y souhaitent connaître des défis, ce qui peut les pousser à changer d’organisation et même à faire des changements de carrière. Au fur et à mesure que ces employés plus jeunes obtiennent des postes plus exigeants, les organisations devront leur offrir du soutien pour qu’ils puissent s’adapter et développer leurs compétences de manière continue. Plus que jamais, les professionnels des ressources humaines doivent se sensibiliser à ces différences entre les générations et se préparer à y faire face.
Quel aspect de votre travail aimez-vous le plus?
J’aime diriger des équipes, et surtout la mienne. Les personnes et les équipes qui sont passionnées par leur travail et par leur vie en général me donnent beaucoup d’énergie. J’espère pouvoir faire ressortir le meilleur de chaque personne. Il n’y a rien de plus valorisant que de voir quelqu’un s’épanouir parce qu’il se sent soutenu et en pleine possession de ses moyens. Les leaders ont pour mission d’aider leurs employés à réussir en les encadrant, parfois malgré des obstacles considérables, dans l’atteinte de leurs objectifs.
Qu’est-ce qui vous empêche de dormir la nuit?
C’est notre capacité de tenir notre promesse d’offrir à la communauté de McGill des services de façon efficace, malgré des ressources limitées. Même si le rythme auquel se produisent les changements nous semble parfois ahurissant, il est nécessaire de prendre un peu de recul, de réfléchir aux problèmes et de consulter ses collègues avant d’adopter des mesures. C’est là que le travail d’équipe prend tout son sens. La résorption du déficit du régime de retraite est un autre problème qui m’empêche parfois de dormir, mais c’est une autre histoire.
Quel conseil donneriez-vous à quelqu’un qui se dirige vers une carrière en ressources humaines?
Je leur conseille de développer les qualités de souplesse et de résilience, car la seule constante, c’est le changement. Également, il est important de se tenir au courant des tendances en ressources humaines. En gestion des ressources humaines, tout n’est pas noir ou blanc. Les professionnels de ce secteur ont besoin d’un bon sens de l’intuition, car chaque jour, ils feront face à une foule de problèmes et d’inquiétudes, et ils devront composer avec différents types de personnalités. La simple connaissance des politiques de RH ne suffit pas. Ils doivent être en mesure d’adapter leur approche aux divers scénarios. Et je suis fière d’affirmer que cette façon de faire caractérise l’équipe des ressources humaines de l’Université McGill.
Nous aurons beaucoup de défis à surmonter au cours des cinq prochaines années, mais je suis très heureuse de savoir que l’équipe des ressources humaines au service de toute notre communauté jouera un rôle primordial dans la réalisation des objectifs de l’Université. Et cela représente un exploit remarquable.